من اهم السمات التي تدل علي نجاح اي شركة هي قدرتها على تقييم وتقويم افرادها بشكل مستمر . 

 إن سياسة تقييم الأداء تطورت مع الوقت من مجرد رأي فردي لمؤسس الشركة والمدير الي تقنيات أكثر من ذلك تعتمد على الموضوعية ووجود مقاييس واشتراك العامل نفسه في تقييم ذاته 

يجب أن يكون لكل منظمة سياستها الخاصة في مجال تقييم الأداء، بحيث تحدد نظام وطرق ومصادر جمع بيانات تقييم الأداء، فضلا عن مدى علانية أو سرية نتائج التقييم

هناك ثلاث نظم للحصول على معلومات عن الأداء:

يستخدم هذا النطام لتقييم الصفات الشخصية للموظف مثل قدرته على اتخاذ القرار ، والولاء للمنظمة والقدرة على تبادل الاراء أو مستوى التقدم على الاخرين فى أداء العمل . وهذا النظام يهتم بالشخص أكثر من اهتمامه بما يقوم به

وعلى الرغم من سهولة تطبيق هذا النظام ، الا أن هناك عيوبا له ، وهى

أن هذا الأسلوب غالبا لا يشير الى حقيقة سلوك الموظفين تجاه العمل ، وذلك يرجع الى أن السلوك الوظيفى يحكمه عدد من العوامل التى تتأثر بالأحوال البيئية المحيطة بمجال العمل . ولذلك ، فان الموظف الذى يتسم بسرعة الغضب مع زملائه فى العمل قد يتصرف بحذر مع المتعاملين معه

لتجنب المشكلات السابقة ، فان هذا النظام يتعامل مع جوهر المعيار التقييمى مثل كم عدد السيارات التى باعها البائع أو الربح الذى حققه الموظف للمنظمة ، خلال شهر مثلا . ولذلك ، فان هذا النظام يستخدم عندما لا تكون من الأهمية معرفة الكيفية التى بها تتحقق النتائج أو عندما يكون هناك العديد من الطرق والأساليب التى تحقق النجاح . وعلى الرغم من سهولة هذا الأسلوب ، فان هناك بعض المشكلات مثل

هناك عدة طرق وأساليب لتقييم الأداء ، لعل من أهمها أسلوب الاختبارات ، حيث يجرى اختبار دورى للعاملين ، للتأكد من صلاحيتهم واختبار ومعلوماتهم الفنية . وقد يقتصر اجراء هذه الاختبارات عند الترقية أو النقل ، ويمتاز هذا الأسلوب بأنه يعطى صورة دقيقة لحصيلة الموظف من المعلومات المتعلقة بأعمال الوظيفة . كما يعد أكثر موضوعية ، مقارنة بغيره  من طرق التقييم . وعلى الرغم مما يتميز به هذا الأسلوب ، فانه يؤخذ عليه أنه لايكشف عن المستوى الفعلى لأداء الموظف ، وذلك لأن النجاح فى الاختبار واجتيازه لا يعد دليلا كافيا على كفاءته فى الأداء ، من حيث الواقع . والأهم من ذلك أن هذا الأسلوب يقف عاجزا أمام كشف أو قياس الخصائص الشخصية للعاملين مثل سلوكهم الوظيفى ، ومستوى استعدادهم للتعاون مع الزملاء والرؤساء ، ومستوى قدراتهم واستعدادتهم لتحمل المسؤولية

ومن الأساليب الأخرى المطروحة لقياس مستوى ـأداء الموظفين أسلوب معدلات الأداء الذى يقوم على التحديد الكمى لعدد وحدات العمل اللازم انجازها بمستوى معين من الجودة خلال فترة زمنية معينة ، حيث يتم مقارنة الأنتاج الفعلى للموظف بهذا المعدل السابق وضعه . فاذا زاد على المعدل ، كان ممتازا واذا لم يحقق المعدل كان ضعيفا . ولكن الذى يؤخذ على هذا الأسلوب هو عدم ملاءمته الى كبير بالنسبة للوظائف المختلفة فى المنظمات الحكومية ، نظرا لطبيعة نشاط هذه الوظائف التى تتسم بطبيعة ذهنية وادارية وخدميه . ويضاف الى ذلك أن هذا الأسلوب يغفل تقييم الجوانب الشخصية والسلوكية للموظف التى يعتمد عليها متخذو القرارات عند التفاصيل بين المرشحين للنقل أو لشغل الوظائف العليا

وهناك العديد من طرق تقييم عليها المنظمات والتى سيتم توضيحها فيما بعد

تحديد مصادر جمع البيانات لتقرير قياس الأداء

تتمثل المصادر التى يعتمد عليها فى عملية قياس وتقييم أداء العاملين فيما يلى:

تجمع أغلب الأراء على أن أنسب شخص تتوافر لديه المعلومات الكافية عن أداء الموظف أو العامل هو رئسه المباشر ، باعتباره الشخص الذى يكون على دارية كاملة بكل ما يتعلق بمرؤوسيه ، كما أنه الأقدر على معرفة كل عناصر الوظائف التى يشرف عليها وتحديد أفضل الأفراد القادرين على تحمل واجباتهم ومسؤولياتهم من بين مرؤوسيه ، وتقييم مستوى كفاءتهم فى العمل

ولكن البعض الأخر يرى أن هذا الوضع سوف يعطيه مجالا للتحكم فى القياس ، وخلق التحيز والمحسوبية . ولذلك ، يؤكدون على ضرورة قيام مستوى ادارى أعلى من الرئيس المباشر بمراجعة النتائج التى توصل اليها من خلال تقييمه ، وذلك ضمانا لموضوعيتها ، وللتأكد من سلامتها وصحتها قبل عرضها على الادارة العليا بشكل نهائى

التقييم الذاتى : ان الذى يقوم بالتقييم وقياس الأداء هنا هو الفرد نفسه الذى يخضع للتقييم خاصة اذا كان هذا الفرد قد سبق واشترك فى تحديد الأهداف الممكن تحقيقها فهو أدرى الناس جميعا بحقيقة أدائه ، ومهمة الرئيس المباشر فى هذه الحالة تكون فى ابداء ملاحظاته حول التقييم

ويتميز هذا الأسلوب بانه ينمى القدرة لدى الأفراد على الاعتماد على النفس ، ويساعدهم فى تطوير أدائهم الذاتى ، وزيادة خبرتهم فى العمل ، وفهمهم له ، وتنمية ملكة التقدير والحكم لديهم

ولكن يؤخذ على هذا الأسلوب أنه لا يوفر الموضوعية الكافية فى القياس والتقييم ، زذلك لأن دافع الأنانية يدفع الفرد الى المغالاة فى تقدير انجازاته أمان الأدارة ورئيسه المباشر . وبالتالى ، فاستخدام الفرد الخاضع للقياس لتقييم نفسه يتطلب منه وعيا وموضوعية قد لا يتوفران لدى جميع العاملين

يقصد بالنظير هنا الزميل فى نفس العمل والمستوى والمجموعة التى يعمل فيها الفرد الذى يتم تقييمه وقياس أدائه . ويرجع السبب فى اسناد مهمة التقييم للنظراء فى العمل ، الى أن لديهم معلومات كافية عن سلوك أداء وانجاز الفرد نتيجة احتكاكهم المستمر به . الا انه لا ينصح بالاعتماد بشكل كامل على النظراء خشيه أن تكون هناك صراعات داخلية بينهم ، تؤدى فى نهاية الأمر الى أن تكون نتائج القياس عن كفاءة الفرد غير موضوعية

المقصود هنا أن يقوم المرؤوس بقياس وتقييم أداء رئيسه، بحيث يدلى بارائه وبالمعلومات المتوفرة لديه عن رئييسه فيها يتعلق بسلوكه وأدائه فى العمل، وذلك نتيجة الاحتكاك اليومي والمستمر بينهما، ليتم التقييم والحكم على مدى أو مستوى كفاءته وانجازه فى العمل. ولكن الاعتماد الكلى على معلومات واراء المرؤوسين برؤسائهم يعتبر اجراءغير مناسب ، بسبب احتمال وجود خلافات بين الرئيس وبعض مرؤوسيه ، مما يجعل الرئيس على علم بحقيقة أدائه ورأى مرؤوسيه فيه ، مما يساعده على تلافى أخطائه مستقبلا ، وبالتالى تطوير أدائه نحو الأفضل

تعتبر هذه الخطوة من أهم خطوات التقييم ، لأنها تتعلق برد فعل المرؤوسين تجاه تقارير تقييم الأداء  كما أن هذه الخطوة تؤكد أن التقييم ليس هدفا فى حد ذاته ، ولكنه وسيلة للبحث عن أفضل السبل لرفع كفاءة العاملين . ومن هنا ، تتم مناقشة العاملين فى تقارير أدائهم بعد اطلاعهم عليها

وتهدف المقابلة الى ما يلى:

 امداد المرؤوس بمعلومات عن أدائه وسلوكه وصفاته وجوانب القوة أو الضعف لديه، ومناقشته في ذلك والحصول على معلومات منه بخصوص رأيه فى تقرير تقييم الأداء ثم الاتفاق بشكل مترك على خطة لتطوير المرؤوس وعلى كيفية التغلب على جوانب الضعف لديه . ويمكن تناول مقابلات تقييم الأداء فى اطار العناصر الأتية

هناك مجموعة من المبادئ الأساسية التى يتعين توافرها في مقابلات التقييم هي:

أ-تجنب الانتقادات الشخصية، بالتمييز بين الشخص وسلوكه، فالناس يدركون طبيعتهم أنهم قد ارتكبوا أعمالا سيئة، ولكنهم لا يرغبون في أن يوصموا بأنهم أشخاص سيئون. ولذلك، يجب ألا يقول المقيم أنت كسول في العمل ولكن يمكن أن يقول لا يعجبني سلوكك في العمل

ب-العرض المتوازن لكل من الجوانب الإيجابية والسلبية للموظف.

ج-اعطاء الحرية للمقابلة وتحديد الأهداف منها ، بحيث يعرف الموظف المطلوب منه بعد هذه المقابلة .

هناك عدة أنواع لمقابلات تقييم الأداء هى

أ-مقابلات الاختبار والاقناع ، حيث يكون الهدف هنا اخبار الموظف بنتائج تقييم أدائه واقناعه بصحتها وسلامتها . ويستخدم هذا النوع مع الموظفين الجدد الذين يتوقعون معلومات مرتدة من رؤسائهم عن أدائهم فى العمل وكيف يمكنهم أن يطوروا من أنفسهم

ب-مقابلات الاخبار والانصات ، حيث يقوم الرئيس بالحديث ويطلب من الموظف أن يبدى رأيه وملاحظاته على طريقة التقييم ونتائجه . وقد يترتب على ذلك اقتناع الرئيس بوجهة نظر الموظف والقيام بتعديل نتائج التقييم تبعا لذلك . وتستخدم هذه الطربقة مع الموظفين القدامى ،نظرا لخبراتهم ولتوفر المعلومات لديهم بصفه أكثر عن طبيعة العمل وظروفه

ج-مقابلات حل المشاكل : فى ظل النوعين السابقين يلعب القائم بالمقابلة دور الحكم ، بينما فى ظل هذا النوع يلعب دور المساعد ، حيث يكون الهدف من المقابلة طرح مشاكل الأداء ومناقشتها وايجاد الحلول اللازمة لها

وبغض النظر عن نوع المقابلة ، فان نجاحها يعتمد على مهارة القائم بالمقابلة الذى يمكن أن يستخدم الأنواع الثلاثة فى مقابلة واحدة

 الخاضعون لتقييم الأداء

فى الغالب ، يضع العمال والموظفون التنفيذيون ، وكذلك رجال الادارة فى المستويات الادارية والتنفيذية لتقييم الأداء . وتستثنى بعض الجهات رجال الادارة العليا من عملية التقييم ، وان كانت هناك جهات أخرى تخضعهم للتقييم ، مع اختلاف معايير تقييم الأداء

وقت تقييم الأداء

فى الغالب يتم تقييم أداء العاملين مرة كل سنة فى نهاية السنة المالية أو فى نفس الفترة التى تتخذ فيها قرارات تقييم أداء عن العاملين الجدد كل شهر لفترة زمنية ، معينة ، لحين

المقارنة المزدوجة

لتحقيق قدر أعلى من الموضوعية النسبية، يتم استخدام الطريقة المقارنة المزدوجة التى تقوم على مقارنة كل موظف بموظف اخر، ويحدد الرئيس الموظف الأفضل فيهما. ويمكن التوصل الى الترتيب العام لجميع الموظفين ، من خلال المرات التى يتم فيها اختيار كل موظف كأفضل فرد فى المقارنة الزوجية ؛ أى من خلال عدد التفضيلات لكل منهم